Is Your Budgeting Process Killing Your Strategy?
by MBA7.kr 손무영
사실 "전략"이라는 단어는 전술, 전투등과 함께 군사용어이지만 군대나 기업이 아닌 실생활에서도 많이 사용되는 표현이기도 합니다. 그리고 사실상 많은 사람들이 일상생활에서 원하는 것을 얻어내기 위하여 전략적 사고를 하고 있습니다. 예를 들면, 여자친구에게 이벤트를 해주기 위하여 준비를 하는 과정이라든지 또는 직장상사의 결재을 얻어내기 위하여 펼치는 고도의 신경전, 그리고 매일 아침 직장에 늦지 않기 위해 지름길을 택하는 것 도 "전략"의 일환으로 볼 수 있습니다. 그렇게 따지고 보면 아마도 우리는 "전략"이라는 단어를 너무 남발하고 있는 것은 아닐까 하는 생각도 듭니다.
다시 기업에 대한 이야기로 포커스를 돌려보겠습니다. 좋은 결과를 얻어내기 위하여 전략을 고안하고 시도해보는것은 정말 재미난 일이기도 합니다. 대부분의 사람들은 자신의 또는 자신이 몸담고 있는 기업의 미래를 생각하고 그것을 준비하는 과정을 흥미롭게 여기곤 합니다. 때문에 다른 업무보다는 전략기획실에서 근무하는 것을 희망하는 사람들도 있습니다. 하지만 정작 전략기획실에서 근무하는 사람들의 이야기를 들어보면 그렇게 멋진 직업인것만은 아닌듯 합니다.저의 주변에도 여러 기업에서 전략을 구상하는 것을 직업으로 삼고 있는 지인들이 많이 있습니다만, 그 사람들에게 전략기획실에서의 생활을 물어보았을때 돌아온 대답은 한마디로 "좌절감"에 가까운 것이었습니다. 그에대한 이유로 가장 먼저 손에 꼽은 것이 바로 "기껏 기획을 해놓아 봐야 상사손에 들어가면 대부분 취소되기가 일쑤" 라는 것이었는데요. 기획안을 검토하는 매니저로서는 배정된 "예산"과 실행가능성 여부, 그리고 ROI(투자대비성과)를 검토해보아야 하기 때문입니다.
문제는 여기에서 발생합니다. 대부분의 매니저가 "예산", 그리고 ROI를 가장 우선시 하고 있다 보니, 정말 뛰어난 기획도 실행가능성이 낮아지게 됩니다. 호주의 컨설턴트, Tony Golsby-Smith는 심지어 "예산"을 괴물이라고 표현하기도 했습니다. 전략을 세우는 과정에서 고려되는 예산괴물은 전략을 세우는 기획자를 좌절시키거나, 기업의 미래를 바꿀 수 있는 뛰어난 아이디어를 사장시킴으로써 장기적으로 기업의 미래를 잡아먹게 됩니다. 정말 그런지 모르겠다고요? 상당히 많은 사람들이 MP3가 한국에서 개발된 것으로 생각하고 있습니다만... 사실은 미국입니다. 한국인이 최초로 개발한 MP3는 당시 CD가 주를 이루고 있던 음반시장에서 ROI가 맞지 않는다고 생각하던 국내의 어느 기업에서도 받아들여지지 않아 어쩔 수 없이 미국에서 시판을 하였고 그것이 성공으로 이어진 케이스 입니다. 예를 또 하나 더 들어볼까요? 레이저 프린터를 가장 먼저 개발한 회사는 어디일까요? 정답은 제록스 입니다. 레이저프린터의 가치를 알아보고 가장 먼저 상품화한 회사는 어디일까요? IBM입니다. 제록스는 레이저프린터가 자사의 복사기 시장을 잠식할 것이라 판단하여 레이저프린터 기술을 사장시키려 했었습니다. 게다가 세계적으로 가장 유명한 온라인 게임인 "세컨드라이프"와 똑같은 게임 기획안이 우리나라에서도 여러건 제안되었던 적이 있습니다. 코닥은 디지털카메라를 주도적으로 개발하기는 커녕, 다른 기업들도 디지털 카메라를 시판하지 못하게 하려고 하다가 카메라 산업의 주도권을 빼앗기고 말았죠. 기업의 미래를 내다보지 못하고 당장의 예산부족과 약간의 손실만을 생각하다가 더 큰 이익을 놓치게 된 것입니다.
그렇다면 예산을 뛰어넘는 전략을 세우려면 어떻게 해야 할까요?
우선, 전략은 최상위에 배치되어야 합니다. 전략은 기업의 미래를 결정하는 중요한 프로세스 입니다. 장기전략을 세우고 그에 맞추어서 구체적인 실행프로세스를 짜는 것이지, 실행프로세스에 맞추어서 전략이 변경되면 안됩니다.
둘째, 전략은 하나의 이야기와 같이 구성되어야 합니다. 단순히 "국내 최고의 기업이 된다" 라는 전략은 성공하지 못합니다. 전략구성은 하나의 유연한 흐름을 가지고 구성되어야 합니다. 하지만 그렇다고 매년마다 짜는 예산안이나 행사기획안을 말하는 것은 아닙니다. 오히려 장기적인 관점에서 목표치를 달성하기 위하여 어느 방향으로 나아갈 것인지를 지정하는 일종의 "네비게이션"과 같은 작업입니다. 구성된 기업의 전략은 기존에 알지 못했던 기업의 가치를 일깨우는 것이어도 좋고, 기업의 가치를 정의하는 것이어도 좋습니다. 무언가 기업 구성원이 나아갈 방향을 정확하게 짚어주는 것이어야 합니다.
셋째, 전략기획은 예산설정과는 별도로 이루어져야 합니다. 관리자들에게 정말 어려운 것들 중 하나는 장기적 관점에서의 투자와 단기적 관점에서의 이익 창출 사이에서 중심을 잃지 않는 것 입니다. 기업이 투자에 너무 집중하게 되면 손실이 발생할 수 밖에 없기 때문에 당장 기업을 운영할 자금이 모자라게 됩니다. 그렇다고 기업이 이익에 너무 집중하게 되면, 조만간에 다른 경쟁자들에 의하여 시장을 빼앗기게 될 것입니다.
이것을 잘 관리하기 위하여 선택할 수 있는 방법이 바로, 장기전략을 세운 뒤에, 예산을 구성하는 것 입니다. 기업의 미래를 그리는 과정인 전략을 구성할 때에는 예산안을 고려하지 말아야 하기 때문입니다.
넷째, 시간과 공간적 제약을 받지 않아야 합니다. 대부분의 관리자들은 매일매일 업무에 쫒기다보니 장기적인 관점에서 전략을 구상할 시간적, 공간적 여유가 없습니다. 이것을 해결하기 위해서 기업들이 하고 있는 것이 "안식년"제도 입니다. 하지만 이것은 상위레벨 관리자들에게만 해당되는 것입니다. 때문에 중간관리자 이하의 직원들은 회사에 대하여 생각해볼 여력도 없이 주어진 업무만 처리하다가 지쳐가는 것이 보통입니다. 만약 기업이 유능한 인재를 육성하고자 한다면, 그들에게 생각할 시간을 주어야 합니다. 예를 들어, 이런 방법은 어떨까요? "일주일간 유급휴가를 주겠네. 여행이라도 좀 다녀오고 머리를 좀 식히게. 대신 그동안에 우리회사가 10년 뒤에 먹고 살 전략을 한번 구상해오게"
참고자료 :
http://blogs.hbr.org/cs/2011/01/is_your_budgeting_process_kill.html
< 저작권자: 손무영 @MBA7.kr >
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