Starbucks in crisis
CHAP 1Introduction to the Final paper.docStep 1 : Introduction
이번 과목에서 배운 내용의 핵심은 "균형" 입니다.사업을 진행하는 방식은 리더마다 다르고, 또한 기업마다 추구하는 비전이나 목표 또한 다르기 때문에 같은 사업을 하면서도 언제나 다른 결과물이 나오게 마련입니다. 경영학의 마버지라고 불리우는 March교수는 리더가 사업체를 이끌어가는 과정에서의 "새로운 것의 개발과 기존의 것을 착취하는 것에 대한 균형" (interplay between exploitation and exploration) 을 강조하였으며, 그중, exploration(개발)은 기업체의 미래를 위하여 필수적이라고 강조하였습니다. 1
the interplay between exploration and exploitation.pdf변화를 강조한 것은 March 뿐만은 아니었습니다. 이광현 교수도 “고장나지 않으면 부숴버려라” 라고 할정도로 exploration을 특히나 강조하였습니다 2 이렇게 되고 보면 사실상 exploration은 기업의 미래를 결정짓는 가장중요한 요건이라고 할 수 있겠군요. 그래서 기업들은 신제품의 개발과 마케팅 (exploration)에 신중할 수 밖에 없는 것입니다.
Step 2 : 비용과 신제품 개발
2-1. 이익 그리고 Exploration
기업이 생존하기 위해 고려해야만 하는 첫번째 요건은 ‘비용’입니다. 충분한 자금회수가 이루어지고 기업이 무너질 위기를 벗어나게 되면 다른 전략은 차후에 얼마든지 실행할 수 도 있고 무너진 기업 이미지 또한 재구축 할 수있습니다. 때로 기업이 신제품을 개발하는 과정에서 심각한 자금난을 겪게 되는 이유도 exploration 전략 과 exploitation간의 상관관계를 고려하지 않았기 때문입니다.
하지만 실제로 기업들의 움직임을 살펴보면, 비용면에서exploration 은 철저하게 exploitation에 의지하고 있는 경향을 보입니다. 기존 산업(exploitation)에서 벌어들인 수익이 신규사업(exploration) 개발에 사용됩니다. 자원 및 수익없이 신제품의 개발이 가능한 특수한 상황을 배제한다고 가정할 때, 실제로 exploitation의 상황은 exploration에 큰 영향을 미치게 됩니다. 그것을 그래프로 표기하면 아래와 같이 되겠군요.
2.2. 비용과 신제품 개발
신제품 개발에 소요되는 비용에 따라 리더는 exploration여부를 조절 할 수 있습니다. 여기에서 비용은 투자자금뿐 아니라 직원이 사용하는 시간, 노력을 포함한 모든 기회비용을 말합니다.
2.2.1. 비용
기존산업에서 어느정도의 이익이 발생하고 있으며 그 이익을 기반으로 더 나은 신제품을 개발하고자 하는 경우입니다. 해당 신제품은 기존제품의 연장선에 놓여 있습니다. 이경우 리더는 exploration과 exploitation을 적절하게 분할하여 독립부서에서 가동되도록 하는것이 좋습니다. 영세업체의 경우 exploitation에 더 많은 주의를 기울여야 합니다.
2.2.2. 동일한 비용
예를 들어, 학생이수강과목을 바꾸어도 똑같은 수업료을 지불해야 하듯이 선택결과에 상관없이 같은 비용이 발생하는 경우입니다. 리더는 기존의 exploitation을 포기하고 exploration으로 전환할 수 있게 됩니다. 이경우 리더는 exploration의 선택에 대한 충분한 사전조사를 선행하여야 합니다.
2.2.3. 무비용
아무런 자원의 투입없이 exploration이 가능한 특수한 상황입니다. 하지만 실제로 시간과 노력을 모두 자원으로 가정하였을 때 비용없이 얻어지는 exploration은 불가능에 가깝습니다.
2.2.4. 관련성이 떨어지는 신규사업 개발
기업이 신규사업 또는 신제품개발을 수행하는 과정에서 기존 제품 또는 기존 사업영역(exploitation)과 연관성이 전혀 없어서 기존 사업으로부터의 메리트를 전혀 얻지 못하는 경우입니다. 때때로 대형기업은 전혀 상관없는 사업분야에 진출하여 대형화를 노리기도 하는데 기업이 전혀 다른 신규사업분야에 진출한 경우 기업을 그룹화 하는 방법이 있으며 exploration이 신제품일경우 신규브랜드를 개발하는 편이 현명합니다. 동일 브랜드를 사용하여 서로 다른 성격의 제품을 판매할경우 브랜드에 주어지는 성격이 퇴색되기 때문입니다. 예를들어 Microsoft가 패션사업에 진출한다면 어떨까요? 고객들은 브랜드가치에 대하여 혼란을 느끼게 될 겁니다.
Step 3: Starbucks in Crisis
"스타벅스는 더이상 편안하지 않다. 마치 회사에 온 기분이다" 2008년 1월 30일 미국의 뉴욕타임즈는 스타벅스의 위기에 대하여 아주 강도높은 비판을 날렸습니다.3 스타벅스가 커피기계를 도입하고 매장내에 CD와 샌드위치를 함께 팔기 시작하면서 커피의 맛과 분위기가 모두 떨어지고 효율성만 높아지는 속칭 "까페의 패스트푸드화" 되었고 이것이 스타벅스를 위기로 몰고 갔다는 겁니다.
스타벅스의 하워드 슐츠 회장이 이탈리아 방식의 커피를 미국에 처음 들여올 때 분명히 미국내에는 스타벅스 외에 다른 브랜드 까페가 없다시피 했습니다. 때문에 스타벅스가 주목받을 수 있었습니다. 하지만 지금은 스타벅스 외에도 엄청나게 많은 까페가 미국 전역에서 운영되고 있습니다. 한마디로 말하자면 이제 스타벅스는 그저 “그렇고 그런 수많은 까페들 중 하나”일 뿐인 것입니다.
Step 4: 보라색 소 (Purple cow) 이론
세스고딘은 어느날 프랑스를 여행하고 있는데 갑자기 끝없이 펼쳐진 들판에 수많은 소떼를 보게 됩니다. 경이로운 광경에 감탄을 금치 못하던 세스고딘은 그러나 같은 풍경이 10분이상 지속되자 곧 지루함을 느꼈습니다. 그러던 중 ‘저기 한복판에 보라색 소가 한마리 있다면 얼마나 신기할까?’ 라는 생각을 하였고 이러한 그의 경험이 마케팅 이론으로 등장한 것이 Purple Cow 이론입니다. 남들과 다르다는 점만으로도 눈에 확 띄며 그것이 곧 그 기업의 장점이 된다는 것이죠. 초기에 스타벅스는 확실히 퍼플카우였습니다.
그런데 스타벅스가 주목받기 시작하자, 모든 커피샵들이 스타벅스를 따라하기 시작한거죠.
스타벅스로서는 다시 한번의 변화가 필요하게 되었습니다. 그런데 스타벅스는 변화하는데 실패하고 맙니다. 반면에 맥도날드는 Mc-cafe를 출시하여 기존의 "싸구려 패스트푸드" 라는 인식을 바꾸는데 성공합니다. 이러한 상황을 STEP 2에서 비교했던 그래프들을 사용하여 비교해보면 아래와 같은 결과가 나옵니다.
4. 맥도날드는 변신에 성공합니다. 반면 스타벅스는 실패하였습니다.
3. 고객충성도의 한계선에 부딪혀 위기를 겪게 됩니다.
2. 프랜차이즈를 확장하여 Exploitation을 실행합니다.
1. 두 기업은 모두 새로운 비즈니스 모델을 창출하여 성공적으로 신규사업개발을 진행합니다
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PURPLE COW.pptx
