맥킨지 사례에서 배우는 창의성과 효율성의 비교

Creativity & Effectivity

by MBA7.kr 손무영

얼마전에 제가 창의성과 효율성을 위한 Deadline 설정방법에 관하여 포스팅을 한 적이 있습니다. 창의성을 중요시 할 것인지 효율성을 중요시 할 것인지에 따라 deadline을 설정하는 방법이 다르다는 내용이었습니다. 오늘은 창의성과 효율성에 따라 달라지는 팀내 커뮤니케이션 방법 및 지식활용 기법에 대하여 생각해보고자 합니다.

도요타가 빠른 경영을 외치던 지난 1998년, 일본의 경제학 교수 Nonaka는 도요타의 사례를 바탕으로 획기적인 지식공유기법을 고안해냈습니다. 그 교수가 주장하던 이론을 간단하게 정리해보자면 이렇습니다.
"당신이 혼자 알고 있는 지식은 아무런 의미가 없다. 그것을 문서화 해서 공유할 수 있을때에라야 활용도가 높아진다." 당시 도요타가 이것을 가장 먼저 받아들여, 스피드경영을 열어가기 시작했습니다.

하지만 스웨덴의 Lindkvist교수는 2006년, 도요타의 공장을 연구하면서 다른 점을 발견하였습니다. 그것은 공장내 작업이 단순하다보니, 굳이 직원들이 알고 있는 지식을 문서화 하는 것이 오히려 비효율적이라는 것입니다. 이 연구결과를 바탕으로 그 교수는 "굳이 모든것을 문서화 하려고 하지 마라. 차라리 동료에게 어떤일이 있었는지를 간단하게 설명하라. 그들은 문서를 일일히 읽는 것보다 더 쉽게 알아 들을 것이다."라고 주장하였습니다.

Nonaka교수의 주장과 같이 직원들의 지식을 모두 문서화 하는 것을 "Codification" 이라고 부릅니다. 그리고 직원들의 지식을 그냥 직원들이 소유하도록 두는것을 "Personalization"이라고 합니다.

여러분은 위의 상반된 주장들을 보고 무엇을 느끼셨나요? 혹은 어떤 주장이 여러분의 회사에 더 적합하다고 생각하시나요? 여러분의 회사가 추구하는 바에 따라 사용되는 전략도 달라집니다. Hansen교수가 내노라할 경영컨설팅 회사들을 비교분석한 결과를 한번 보시면 조금 더 파악이 되시리라 생각합니다.

Anderson컨설팅과 Ernst&Young컨설팅 기업은 Codification을 사용하는 대표적인 컨설팅 기업입니다. 이 두 기업의 주요 전략은 "빠른 분석력"에 있습니다. 직원들이 고객사를 분석하면 직원들은 그 데이타를 바로 일반화 하여 저장합니다. 나중에 비슷한 업무가 발생하였을때, 재사용하기 위해서 입니다. 그러다보니 어떤때는 불과 일주일만에 컨설팅에 필요한 자료가 확보되는 경우도 있다고 합니다. 반면에 대부분의 자료가 이미 서버에 확충되어 있기 때문에 기업측에서는 분석전문가를 고용할 필요가 없습니다. 그저 갓 대학을 졸업한 학생을 고용하여 데이타를 활용하는 방법을 가르치면 됩니다. 때문에 비용절감에도 효과적입니다.

반면, Mckinsey와 Bain 컨설팅 기업의 경우에는 Personalization을 사용하고 있습니다. 이 두 기업의 주요 전략은 "고객맞춤"입니다. 직원들이 고객사를 분석한 다음, 그 데이타는 두번다시 활용하지 않습니다. 나중에 비슷한 업무가 발생하더라도 고객의 상황에 따라 다른 변수들이 있기 때문에 처음부터 다시 분석을 시작합니다. 그러다보니 분석에 시간이 오래걸리고 전문가를 많이 보유하고 있어야 합니다. 그래서 이 두기업들의 경우에는 컨설팅에 엄청난 비용을 지불할 의사가 있는 몇몇 고객기업의 의뢰만을 받곤 합니다.

지난번의 포스팅에서도 언급을 하였다시피 때때로 창의성과 효율성은 정반대의 노선을 요구하는 경향이 있습니다. 우리나라 기업들은대부분 효율성을 가장 중시하곤 합니다. 하지만 맥킨지의 사례에서 보면, 그것이 언제나 옳은 것만은 아닌듯 합니다.

참고자료들입니다.

Hansen, M.T., Nohria, & Tierney (1999), What’s Your Strat.pdf