Motivating
Young Employees
by MBA7.kr Mooyoung
부양할 가족들을 가지고 있는 나이 많은 직원들의 경우에는 아마도 안정된 고용책이라거나 또는 보다 많은 임금, 그리고 가족과 보낼 보다 많은 시간등을 원할 것입니다. 하지만 나이가 어린 직원들이 진정으로 회사로부터 원하는 것은 위에 언급된 그 어떤 것에도 해당되지 않습니다.정작 두뇌회전이 빠른 유능한 직원들은 평균 20대의 젊은 직원들이라는 것을 알고 있으면서도 기업들이 젊은 직원들이 원하는 것을 파악하지 못하고 있다보니, 상당히 많은 회사에서 사실상 유능한 젊은직원들을 사내에 잡아두지 못하고 있습니다.
동아일보 기사 [2011/6/7 "스펙 좋아도 그만둘 인물은 NO]에 의하면 2009년에 채용된 신입사원중 1년 이내에 그만둔 사원의 비율은 대기업의경우 13.9%, 중견기업은 23.6%, 그리고 중소기업의 경우 무려 39.6%나 된다고 합니다. 사실상 신입사원이 조기에 이직을 결심하게 되면 기업의 입장에서는 채용에 실패한 것이라고 보아야 합니다. 신입사원의 교육에 투입되는 비용은 일반적으로 많게는 연봉의 250%까지 소요되니 말입니다. 또한 삼성경제연구소의 2010년도 연구자료 "2010 SHRM conference"에 의하면, 조기에 이직을 고려하고 있는 사람일수록 우수한 인재일 확률이 높다고 합니다. 그렇다면, 조기에 신입사원의 이직을 막지 못하여서 입게되는 회사의 손실은 단지 겨우 250%수준이라고 보기는 어려울 듯 합니다.
젊은 인재들은 무엇인가를 "배우는 것"에 언제나 굶주려 있습니다. 자신이 최고의 자리에 오르기 위한 열정을 가지고는 있지만 실력이 부족하다고 느끼는 직원들은 제대로 된 멘토를 곁에 붙여주기만 하면 수일간의 밤샘 야근도 마다하지 않을 것입니다. 다만, 그러한 작업은 그 직원이 처음으로 도전하는, 그리고 도전할 만한 가치를 느끼는 프로젝트여야 합니다. 어떠한 직원도 매번 똑같은 프로젝트를 밤새워가면서까지 지속하고 싶어 하지는 않습니다. 프로젝트가 끝날때 즈음 자신의 가치가 상승될 것이라고 믿기 때문에 하는 것입니다.
또한 그들이 성공을 향하여 제대로 가고 있는지를 확인받고 싶어 합니다. 이러한 직원들을 위하여 자신이 그리고 있는 "성공"이라는 목표를 회사에서 직접 확인하여 가장 빠른 루트를 그려주는 것은 직원들의 실력은 물론, 동기부여에 큰 도움이 됩니다. 게다가 "이 회사에서 일하는 것이 나의 성공에 큰 도움이 된다." 라는 생각을 심어주게 되어 업무에 적극적인 자세를 가지게 됩니다. 또한, 자신의 성공을 위하여서 무엇을 해야 할지를 확인한 직원들이 업무시간 이후에도 자기계발에 노력을 기울이게 됩니다.
셋째로, 젊은인재들은 현상유지가 주목적인 "관리"직 보다는 회사의 영업이익에 직접적으로 영향을 미치는 "연구/개발" 직을 선호합니다. 상당히 많은 회사들은 직원들을 업무에 배치한 다음, 그 직원들이 회사내의 분위기를 겪으면서 적응하고, 융화되기를 기다리곤 합니다. 하지만 젊은인재들이 원하는 것은 조금 더 도전적이고 모험적인 업무입니다. 실제로 상당히 많은 직원들은 "내가 하고싶은 업무를 할 수 있게 되려면 수십년은 걸릴것"이라며 회사를 박차고 나가서 자신이 직접 회사를 차리곤 합니다. 그런 식으로 태어난 벤처기업들이 FACEBOOK, GOOGLE과 같은 공룡기업이 되는 사례가 많습니다. 우리나라의 인터넷 기업인 네이버 또한 사실은 삼성의 사내벤처가 모체였습니다. 젊은인재들의 아이디어에 귀를 기울이고 그들의 열정에 힘을 실어주는 것, 바로 회사가 해야 할 일 입니다.
넷째로, 복잡한 메뉴얼보다는 이 업무가 왜 필요한지에 대한 간략한 설명이 더 큰 도움이 됩니다. 저의 학교에서도 여러종류의 경영게임을 하였습니다. 그 게임들을 통하여서 학교가 공통적으로 강조하려 하였던 것은 "너의 업무가 무엇인지 알아라" 라는 것이었습니다. 실제로 비어게임이나 사무실게임등에서도 발생하였던 "관리자들이 직접 업무를 분배하여 할당하였을 뿐 이 업무를 왜 해야 하고 왜 중요한지는 설명하지 않았다" 라는 상황은 실제로 기업에서 종종 발생하는 현상입니다. 젊은 인재들은 이것에 대하여 매우 답답함을 느끼곤 합니다. 특히 이러한 운영방식은 직원들의 아이디어 제공을 차단합니다. 따라서, 더욱 효율적인 업무처리를 위한 프로세스 개선이 발생하지 않게 될 수 있습니다.
다섯째, 멘토링은 수직하향이 아니라 반대로 수직상승 구조로 이루어져야 합니다. 대부분의 기업들은 오랫동안 근무한 직원들을 신입사원들의 멘토로 삼아 교육시키려 합니다. 이렇게 되면 신입사원들은 기업의 문화에 더 빨리 적응하기는 하겠지만 그 과정에서 신입사원들이 가지고 있는 독특한 아이디어는 모두 소멸됩니다. 조금 오래된 이야기이긴 합니다만, 독특한 디자인으로 인기를 끈 LG싸이언의 초콜렛폰을 만들어낸 디자이너는 사실 "휴대폰 디자인"에 대하여 아무것도 모르던 신입디자이너 였다는 사실을 기억하십니까? 정말로 뛰어난 매니저들은 신입사원을 교육시키려 하는 사람이 아니라 신입사원들로부터 배우고자 노력하는 사람 입니다. 마찬가지로, 기업들은 새로운 직원이 기업내에 들어왔을때에는 그 사람이 가지고 있는 기업 밖의 문화, 역량들을 최대한 끌어낼 수 있어야 합니다.
일곱번째, 진실을 알고 싶을땐, 젊은인재들에게 물어보아야 합니다. 신입사원들은 자신의 주장을 펼치기 이전에 종종 눈치를 보곤 합니다. 하지만 재미있는 것은 유능한 젊은인재들은 정말로 정직하다는 사실입니다. 사무실에서 어슬렁거리다 마주칠때, 혹은 회사밖에서 커피를 마시고 있을때, 그들에게 한번 이렇게 물어보세요. "사장인 내가 회사에서 하고 있는 가장 멍청한 짓은 뭐지?" 아마도 그들은 그들의 눈에 보이는 그대로 똑부러지게 대답할 것입니다. 하지만 이미 당신의 눈밖에 나지않기 위해 노력하고 있는 나이많고 멍청한 관리자들은 아마도 당신에 대한 칭찬을 늘어놓기에 바쁠것 입니다. 이것이 의미하는 것은 때로는 오랫동안 근무했던 직원들보다는 갓 입사한 유능한 젊은인재들의 시각이 더 정확할 수 있다는 것 입니다. 쌓아놓은 퇴직금이 없기 때문에 회사에서 짤려도 상관없다는 식의 사고방식을 가지고 있는 그들은 당신이 야심차게 준비하고 있는 프로젝트에 대한 악평도 서슴지 않을 것이기 때문입니다.
참고자료 : http://blogs.hbr.org/cs/2011/01/managing_employees_in_their_tw.html
http://www.nytimes.com/2010/01/31/business/31corner.html?_r=2
< 저작권자: 손무영@MBA7.kr >
도움이 되셨나요?
추천버튼 한번 꾹! 눌러주시면 글쓰는데 큰 힘이 됩니다. 로그인은 필요치 않아요 ^ㅁ^
MBA7.kr
